Regards croisés

La CGECI Academy se veut profondément ancrée dans le concret. C'est la raison pour laquelle nous vous proposons le regard de femmes et d'hommes, experts ou entrepreneurs, sur les différentes problématiques de l'entrepreneur d'aujourd'hui.

 

L'accès au marché (CGECI news #6)

Olivier Kayser est Président fondateur du cabinet de conseil en stratégies hybrides Hystra qui travaille avec des groupes internationaux, des entrepreneurs sociaux et des organisations d'aide au développement. Il a auparavant été Partner à McKinsey et Senior Adviser d'Ashoka.

1. En tant qu’expert des besoins de la population « au bas de la pyramide » (BoP) et du marché qu’ils représentent, quels conseils donneriez-vous à un entrepreneur voulant se lancer sur ce marché ?

Les familles du BoP n’ont pas les moyens d’acheter des produits de mauvaise qualité. Chaque achat est un investissement conséquent, une prise de risque dans l’espoir d’obtenir des bénéfices ultérieurs : des économies de kérosène si l’on achète une lanterne solaire ; de meilleurs prix pour les produits agricoles si l’on achète une pompe d’irrigation. L’entrepreneur doit donc être véritablement à l’écoute de ses clients et leur proposer une solution complète qui garantisse les bénéfices attendus.

2. Comment une entreprise peut-elle poursuivre ses objectifs de performance financière tout en créant de la valeur pour la société? Vers quel modèle économique peut-elle se tourner?

Les véritables entrepreneurs savent que les profits pérennes ne peuvent être qu’une conséquence de la valeur apportée par leur entreprise à la société. Il faut créer de la valeur pour l’ensemble des parties prenantes (clients, employés, fournisseurs, partenaires et état) et pouvoir en capter une partie de façon durable.

3. Les besoins sociaux sont nombreux, comment identifier ceux qui sont porteurs et les convertir en opportunités de marché ?

A l’évidence chaque pays, chaque région, chaque segment de consommateurs a ses caractéristiques propres qu’il faut prendre en compte. Pour autant, il faut éviter de réinventer la roue et savoir s’inspirer des réussites comme des échecs d’autres entrepreneurs dans d’autres géographies.

L’entrepreneur doit avoir la sagesse – l’humilité – d’apprendre des autres. Si les voyages forment peut-être la jeunesse, il est certain qu’ils donnent de bonnes idées aux entrepreneurs !

4. Vous avez dit lors d’un entretien « l’important, c’est l’échelle » : que préconiseriez-vous à un dirigeant d’entreprise déjà établie pour passer à un niveau supérieur dans son accès au marché ?

Tout modèle d’affaires est limité dans sa croissance par l’accès à des actifs tangibles (capacité de production, réseaux de distribution) ou intangibles (notoriété de la marque, relations de confiance). Le dirigeant doit être conscient de ses actifs « goulots d’étranglement », identifier les acteurs économiques ou associatifs qui disposent de ces actifs et chercher à nouer avec eux des partenariats gagnant-gagnant.

5. Est-ce possible d’accéder au marché BoP et à échelle sans aide d’une multinationale (exemple de Grameen avec Danone) ?

Sur le papier, les multinationales semblent avoir des avantages déterminants : technologie, marque, ressources financières, compétences. Toutefois, les entreprises locales bénéficient d’un atout majeur : le fait d’être en première ligne sur les marchés BOP de leurs pays. En effet, en contact permanent avec ces marchés stratégiques, les entreprises locales peuvent avoir la patience et la détermination requises pour poursuivre leurs efforts de conquête dans la durée. Peu de modèles d’affaires BOP arrivent à faire leur preuve en moins de 4 à 5 ans. Les multinationales sont rarement capables de maintenir leur intérêt au-delà de 3 ans.

 

Danielle Amoin Justine Kouamé est directrice administrative et financière de la société Mannivoire, entreprise en agroalimentaire spécalisée sur les viandes fumées. Elle a lancé son entreprise en 2014.

1. Avant de vous lancer, avez-vous effectué une analyse du marché (étude des acteurs en présence et de la demande, segmentation produits, etc.) ? Si oui, qu'est-ce que cela vous a apporté ?

Avant de me lancer, j’ai fait une étude du marché, cela m’a permis de connaître le besoin des consommateurs, de ma cible visée, du marché et d’avoir une idée nette sur mon prix.

2. Quelles ont été les trois principales difficultés dans votre entrée sur le marché?

Les trois difficultés ont été la recherche de fournisseurs fiables, la recherche de clients et de partenaires et enfin le manque de moyens financiers.

3. Comment les avez-vous surmontées ?

Pour les fournisseurs, j’ai effectué une prospection sur différentes fermes. Pour les clients, j’ai élaboré une bonne stratégie de commercialisation à travers la segmentation du marché et de la cible. Enfin, pour les moyens financiers, j’ai eu recours à l’autofinancement et au financement des parents. Il faut aussi ajouter que j’ai pris les produits à crédit et à rembourser après-vente au fournisseur.

4. Le marché sur lequel vous opérez aujourd’hui est-il celui sur lequel vous vous êtes lancée ? A-t-il évolué ? Si oui, comment et pourquoi ?

Le marché sur lequel j’opère aujourd’hui n’est plus celui sur lequel je me suis lancée avant, il a beaucoup évolué. Cette évolution est due au programme A&E, qui m’a permis de faire une segmentation, m’orientant ainsi sur un marché clair et une cible plus filtrée.

5. Que conseilleriez-vous à un porteur de projet désireux de se lancer mais encore hésitant ?

Je conseillerais à ce porteur de projet de se lancer, de ne pas avoir peur des difficultés et d’aller au-delà de cela car les problèmes que nous rencontrons dans le parcours de l’entrepreneuriat permettent de nous faire grandir et nous rapprochent chaque fois de notre but.

 

 

L'accès au financement (CGECI news #7)

Injaro est un fonds d’investissement basé à Abidjan spécialisé dans les PME du secteur agricole en Afrique de l’Ouest.

1. Quel est selon vous le principal obstacle pour les entrepreneurs à accéder au financement ?

Le principal problème est l’incompréhension entre l’offre et la demande : les entrepreneurs et les financiers ne parlent pas le même langage et donc ne se comprennent pas. La qualité des dossiers de financement constitue souvent l'un des points de blocage. Il y a une inadéquation entre les besoins des entrepreneurs et les sources de financement disponibles : on a des entrepreneurs qui demandent un financement patient alors que les banques proposent un financement à court et moyen termes. Compte tenu du contexte local, les sources de financement traditionnelles requièrent bien souvent la mise en place de sécurité pour couvrir les engagements qu'elles prennent. Bien malheureusement, les entrepreneurs n'en disposent pas toujours. 

2. Quels outils les banques devraient mettre en place pour répondre aux besoins d'accès au financement des PME ?

L'information demeure le mot clé. La mise en place de bases de connaissances (data centers, études sectorielles, credit scoring interne ou externe des entreprises) devrait permettre aux banques et établissements traditionnels de mieux analyser et appréhender les risques inhérents aux projets, réduire l'asymétrie d'information et faciliter la prise de décision en faveur des financements.  En outre, l'analyse des demandes de financement des PME requiert une expertise en raison du risque entrepreneurial associé à ce type de financement. Le renforcement des départements dédiés aux PME avec des équipes spécialisées sur ces secteurs et au fait des problématiques locales et sectorielles devrait permettre d'améliorer le traitement des demandes de financement.  

3. Quels sont les étapes et le niveau d'avancement requis pour qu'une PME s'adresse à un fond avec des chances d'accéder à un financement ?

Le financement des fonds est sophistiqué. Pour une PME, il faut avoir un projet d'entreprise solide, rentable, avec une perspective de croissance et de développement. Cela implique une étude rigoureuse, une bonne structure/organisation et surtout une équipe solide. Il faut souligner l'importance de l'équipe.

4. Quelle est la contrepartie pour une entreprise de voir un fonds rentrer dans son capital ?

La contrepartie immédiate de l'entrée d'un fonds de capital investissement dans une entreprise est principalement l'apport de ressources financières, mais également un renforcement de la gouvernance, un accompagnement managérial et potentiellement une assistance technique. C'est ce que les fonds appellent la valeur ajoutée.

5. Quel est votre point de vue sur les fonds de garantie et leur pertinence pour les PME?

La pertinence d'un fonds de garantie pour les PME ne vaut que par l'adéquation entre les besoins des entreprises et l'offre du fonds. Si ce fonds garantit la dette alors que les PME ont besoin de capital patient, son impact sera limité et sa survie engagée. En effet, la banque peut relâcher ses critères de crédit aux PME parce qu'il y a derrière un "grand frère" qui paie en cas de casse. Mais le fonds de garantie a forcément des ressources limitées et ne pourra pas payer indéfiniment. C'est le cas de l'assurance qui paierait plus de sinistres qu'elle ne collecte de primes. Elle disparaitrait forcément.  De la même façon, un fonds de garantie peut-il assurer l'investissement en capital? C’est possible, mais cela aurait les mêmes limites. Il faut voir le fonds de garantie comme une offre sur la plate-forme de financement à la PME qui elle, doit bien comprendre ses besoins et s'adresser à la bonne source de financement.

 

Serge Djibre est le Président de l’organisation Jeunes Entreprises Innovantes (JEI) et également le fondateur du Cabinet d’Ingénierie Numérique BRAVA AFREECA.

1.Quelle a été ta plus grande difficulté dans l'accès au financement et comment l'as tu surmontée ? 

Ma plus grande difficulté a été obtenir un financement par les moyens traditionnels (banque et autres) car quasiment aucune de ces structures ne financent des idées. Pour contourner cet handicap de notre environnement  des affaires, on a cherché le financement de départ dans notre environnement personnel en redimensionnant notre projet en termes de besoins en financement de démarrage. Nous y sommes allés sur fonds propres et avec des proches qu'on a réussi à convaincre de la perspicacité de nos idées. Par la suite, nous avons identifié des Business Angels que nous sommes allés convaincre. C'est aussi cela le travail d’un porteur de projet déterminé.

2. Quels conseils tirés de ton expérience d'entrepreneur confirmé donnerais-tu à un chef d'entreprise dans une démarche d'accès au financement ?

C'est de s'investir financièrement soi-même dans son projet dans la mesure de ses capacités car si vous n’avez pas confiance dans vos propres projets, qui pourriez-vous convaincre d'y investir ? Après l’étape des fonds personnel, essayez maintenant de convaincre des proches de vous rejoindre, et pour finir des personnes cibles, des tiers clairement identifiés comme capables de disposer des moyens espérés.

3. En tant qu'entrepreneur confirmé, vers quelles sources de financement alternatif songes-tu te tourner en vue de faire passer ton entreprise à un palier supérieur ? 

A mon stade et pour le développement à venir de mon entreprise, il s’agit de financements traditionnels (banque, capitaux risques, fonds d'investissement), puisque nous y sommes désormais éligibles. Donc sous nos tropiques, l'équation de financement pour l'entrepreneur en lancement s'apparenterait au diagramme suivant :

  1. Fonds personnel ;
  2. Fonds de proche/Business Angel ;
  3. Financement traditionnel (banque, capitaux risques, fonds d'investissement).


 4. Au quotidien, fais-tu appel à des structures/outils mis à disposition par le Patronat ivoirien (CGECI) pour les questions d'accompagnement ? Si oui, lesquels et comment ? Si non, quels outils et structures aimerais-tu voir émerger de la CGECI ?

Malheureusement non, car ces outils et structures de la CGECI sont méconnus des entrepreneurs en lancement. La CGECI devra donc lancer à grand renfort de publicité une structure spécialisée dont les mécanismes d'action intègreront les entrepreneurs en lancement eux mêmes.

5. La CGECI Academy a lieu très prochainement, comment concrètement, selon toi, pourraient être développées des solutions concrètes au problème de l'accès au financement dans les groupes de travail et les panels ? 

 Les réflexions doivent porter sur les moyens de financement de premier ordre. C'est-à-dire comment mettre en place et gérer un fonds d'amorçage au sein de la CGECI, selon le diagramme mis en évidence à la question 3, permettant à un grand nombre d'entreprises d'éclore. Par la suite, le financement traditionnel prendra le relais pour celles qui montrent des signes de développement. A ce prix seulement nous finirons par générer des champions d'ici peu.

 

 

Renforcement des capacités (CGECI news #8)

Ibrahima Souare est entrepreneur, dirigeant de C.S COMPANY, entreprise de production et de commercialisation de pâte d’arachide pure sous la marque Kenzat.

1. Quels sont les 3 principaux défis que vous avez rencontrés en termes de gestion et de renforcement des capacités ?

J’ai eu, tout au long de mon parcours, des défis dans ce domaine. Concernant le management, j’avais de grosses lacunes à combler car c’est compliqué de savoir gérer les hommes ! Ensuite, sur l’aspect commercial, je ne savais pas toujours comment m’y prendre pour accéder au marché. Enfin, la question de la comptabilité a été un point sur lequel j’ai dû apprendre beaucoup.

2. Comment les avez-vous surmontés ?

J'ai eu recours à divers moyens. Tout d’abord, la plate-forme A&E m’a beaucoup aidé. J’ai compris à quel point la comptabilité était importante ; j’ai utilisé les ressources distribuées pendant la session d’A&E et puis j’ai aussi suivi une formation en comptabilité. Comme je suis membre de l’association des jeunes entrepreneurs de l’ONUDI, j’ai pu y avoir accès gratuitement. Je tiens aussi à souligner que j’ai toujours tenu à comprendre et maitriser les différentes étapes de mon business, de l’approvisionnement à la distribution, en passant par la production, la transformation et le conditionnement. Des expériences professionnelles précédentes m’ont aidé à monter mon entreprise.

3. Avez-vous des difficultés à trouver des personnes qualifiées pour les besoins de votre entreprise ?

Oh oui ! J’ai été souvent déçu, cette partie a été la plus dure de mon parcours d’entrepreneur. J’ai embauché des personnes qui, finalement, se sont avérées ne pas avoir la même vision que moi.

4. Voyez-vous la formation de votre équipe comme une charge ou un investissement ? Seriez-vous prêt à en assumer le coût ?

J’ai une vision de long-terme pour mon entreprise donc la formation est bien sûr un investissement. Investir dans la formation c’est une garantie pour la pérennité de l’entreprise.

5. Vers qui vous tourneriez-vous pour renforcer les capacités de vos équipes ?

D’une part, comme entreprise privée qui cotise, j’ai droit aux formations de la FDFP. D’autre part, si je connais un cabinet expert avec un formateur reconnu dans un domaine qui intéresse les besoins de mon entreprise, je n’hésiterais à y faire appel.

 

Joel- Eric Missainhoun est Directeur général pour le cabinet AfricSearch, cabinet spécialisé dans le recrutement de cadres à destination de l'Afrique et dans le conseil aux entreprises.

1. Pour chaque catégorie d’entrepreneur - aspirant, apprenti, confirmé - quelle est selon vous la plus grande difficulté concernant le renforcement des capacités ?

  • Aspirant : Jeunes, cadres ou retraités, la prise de conscience du besoin de renforcement des capacités ne se fera qu’une fois que l’entrepreneur aura fait le saut. Tant qu’il est dans sa quête, il va rechercher des partenaires, techniques ou (surtout) financiers, il va se focaliser sur la faisabilité de son projet. Le besoin du renforcement des capacités ne sera conscient qu’une fois qu’il aura mis le pied à l’étrier. C’est réellement quand il aura commencé l’exploitation de son entreprise/projet qu’il pourra prendre conscience de ses lacunes ou de celles de ses éventuels collaborateurs et affronter la problématique de la formation.
  • Apprenti : il aura clairement un problème de financement du renforcement des capacités. Le focus sera mis sur l’amélioration de l’organisation, et les problématiques de renforcement des capacités seront remises à plus tard…
  • Confirmé : cette catégorie d’entrepreneurs n’a pas de problème de financement du renforcement des capacités mais plutôt celui de la prise de conscience de ce besoin (il faut arriver à prendre du recul ou obtenir la contribution d’un regard extérieur). Il faut se donner les moyens de la remise en question de sorte à structurer le besoin.

 2. Que répondriez-vous à un entrepreneur qui considère le renforcement des capacités comme un coût réservé aux grandes entreprises ?

Le renforcement des capacités n’est pas lié à une question de taille d’entreprise mais plutôt à une nécessité permanente de se maintenir au niveau du marché (secteur, corps de métier, etc.). Les marchés ne sont pas figés, ils évoluent, leur méthodes et les procédures également, il faut donc en permanence renforcer les capacités de ses collaborateurs pour être sûr qu’ils sont toujours opérationnels et ont une pratique efficiente de leur métier. C’est comme si un médecin qui travaille dans une « petite clinique » estimait que se former et renforcer ses capacités était un coût réservé aux médecins des grands centres hospitaliers…

3. Que conseilleriez-vous à un entrepreneur qui souhaite renforcer les capacités de son équipe mais qui dispose de très peu de moyens ?

Il ne faut pas croire que la formation ne viendra que de l’extérieur. Il peut déjà commencer par évaluer les capacités de formation interne, voir quelles sont les compétences dont il dispose au sein de son entreprise, capables de former leurs collègues. Le coût sera ainsi quasiment égal à zéro. Il est également possible de mutualiser la formation avec des entreprises du même secteur, ayant certainement les mêmes besoins…

4. Beaucoup d’entrepreneurs ont du mal à trouver des personnes qualifiées et fiables sur la durée. Comment résoudre ce problème ?

Les personnes qualifiées existent mais il faut savoir s’adresser à des professionnels pour faciliter leur identification (chasseurs de têtes) et être capable, une fois identifiés, de leur proposer un projet d’entreprise attractif avec des conditions à la hauteur de leurs compétences. Il ne s’agit pas uniquement de salaire, mais surtout d’outils d’attractivité pouvant susciter un réel sentiment d’appartenance voire même « d’appropriation » de l’entreprise par le salarié.

Mais il ne suffit pas d’identifier et de recruter, il faut surtout réussir à garder les nouvelles recrues sur le long terme et cela passe par une véritable politique de gestion des carrières. Un cadre qui n’a pas de visibilité sur son avenir dans une entreprise va forcément chercher à construire sa carrière ailleurs, là où on a des perspectives concrètes à lui proposer. Il faut donc que l’entrepreneur lui-même ait une idée claire de ce qu’il peut offrir comme perspectives au cadre qu’il embauche, avant même de planifier son recrutement.